李瑞河起家的地方在南投,这里是宝岛的传统茶叶种植区,茶叶合作社发展得比较早,模式已经很成熟了,和王延光在秦巴山区搞得有明显区别。

南投的茶叶合作社由农会辅导,茶农自愿入股组成,不是政府硬推,也不是纯民间松散组织,一村或一茶区一个合作社,由20-50户茶农组成,每户1-5公顷茶园,熟人社会、互相监督、信任度高。

全员入股,每户5-10万台币,土地和劳力均可折算入股,遇到重大事项,比如定价、采购、分配等等,一人一票、社员大会表决。

理事长、监事长、产销班长社员直选,不搞指派,也不拿额外的工资和分红,只领误工补贴,年终绩效奖励,避免官僚化,减少内耗。

邻里茶园互相监督,私卖、乱采、乱用药很快传开;技术员也会不定期抽查茶园、鲜叶、干茶,违规降级压价,停发分红。

遇到违规的现象,第一次警告、约谈、记过;第二次取消农资赊销、暂停分红;第三次开除社员资格、永久不再接纳。

同时收购价、分级标准、每日收购量、每月收支、年终分红全部张榜公示,不暗箱操作。

天仁茗茶也给了他们很大的支持,除了保底价格和技术培训,还会找厂家统一谈各种农资、农机的采购,大客户去谈肯定比茶农零散地去谈,能拿到更多优惠,进一步降低了茶农的经营成本。

同时还利用价格工具倒逼茶农搞优质茶,特级高价、一级中价、二级低价,分级差能到30%-50%,茶农想多赚钱,就得下功夫生产好茶。

在管理过程中采取五统一模式,统一种苗与种植标准、统一农资平价赊销、统一技术驻村指导、统一采摘分级限量、统一收购加工包装销售。

每年提前公布保底价,优质优价,茶季现金当场结清,不会打白条,也不会拖欠,茶农能及时见到钱,干活的积极性自然就高了。

简单来说就是合作社负责前端:种、采、初制,控品质、稳原料。

天仁负责后端:精制、品牌、包装、直营、海外销售,做溢价、拓市场。

双方形成利益绑定,天仁向合作社下订单、定标准、保收购、优价结算,合作社不私卖、不混茶,双方共同获利。

看完合作社,回酒店休息的时候,众人聚到一起讨论今天的收获,“南投合作社这种模式,和我们公司现在在做的有一定相似之处,但是人家走的更远,模式更加成熟。”

“我们现在发展的合作组还没有这么多,管理模式也比较粗放,应该学习他们给每个合作社、每户茶农建立档案的方法,这样管理起来能更科学一些。”

“对了,现在公司营销部门已经利用计算机软件,给代理商建挡了,可以把上次那家公司喊过来,再帮我们搞一个管理合作社、茶农的软件,采取数字化管理,肯定比原始文档档案管理要方便些,别的不说,光查找资料就能

节省不少时间,还能利用软件自动生成图表,这样就更直观了。”